管理咨询公司最重要的资产就是人。典型的管理咨询公司是智力密集型的产业，因此成功的人员管理是管理咨询公司成功的关键。咨询公司的吸引人才、招聘和选拔到留住人才、培养人才，都是非常关键的。

　　一、人才的吸引和招聘

　　只有那些符合某些标准的应试者才有良好的机会成为有充分竞争能力的咨询师，并且攀上专业的阶梯，达到他们自己和咨询公司的满意程度。因此，谨慎地寻找和全面地评价报名者是非常重要的。

　　首先管理咨询公司需要吸引合适的应聘者。管理咨询公司应该有自己的品牌和吸引力以吸引人才，对每个人而言，选择一家公司可能有自己不同的目的，或者是因为公司的品牌，或者是因为公司的文化，或者仅仅是因为待遇，或者是渴望一种经历和挑战。不管怎样，要招人容易，但要招到合适的和优秀的人首先要求公司是真正有竞争力的。管理咨询公司应该以专业的形象出现，面对自己所需要的人。

　　对管理咨询师而言，由于工作的特殊性，沟通能力、合作精神和敬业精神是最重要的个性特征。例如，北大纵横管理咨询公司最强调的就是“合作、敬业和创新”。

　　教育程度在任何情况下都要仔细检查。大学学位水平或较高学位几乎在所有的管理咨询职务上现时都是需要的。不同的管理咨询公司对人员的教育水平有不同的要求，往往要求是重点大学的硕士或者MBA。对诸如北大纵横这样的优秀企业而言，他们更倾心于清华北大这样的名校的最优秀的本科生，因为他们认为：人的知识可以培养，能力也可以经由锻炼而提高，但是最优秀的人的特质：自信、聪明地寻找解决问题的方案、面对压力和竞争的本能反应必须在本科的学习中形成。

　　要考虑到学习领域与咨询业特殊领域的关联，在某些情况下应试者必须要有特定的教育背景——例如，计算机学位等。咨询公司同样关心应试者在其大学学习期间的成绩，尤其是在项目任务中学生实习过的调查研究、交际及其他咨询技能。

　　实际工作经验特别是管理经验在所有咨询公司中都是经常要求的，但近些年来这一点已经有了变化。有些公司已经开始直接从大学或商学院吸收新咨询师，因为很难从商务公司招聘具备要求的技术知识和经验的人。另外一方面也是因为管理咨询需要面对更为多变的环境。

　　由于信息社会日新月异的变化、新的知识结构和技术的变革，远远超越了年龄带来的经验的增长。因此现在有的客户开始更倾向于选择一些年轻而优秀的咨询顾问。理由非常简单：“如果我们只要一些经验丰富而思想陈旧的人，那么我们还要你们来做什么?”

　　二、人员的管理和提升

　　对管理咨询师而言，随着咨询工作经验的积累，要求更高的提升机会是必然的，管理咨询公司远远超过其他类型公司的压力必然带来更快的提升。在较大的公司中，咨询师在其职业生涯中要经过4—5个主要等级的升迁。小公司只有2-3个级别。

　　在典型的咨询职业中，等级和职务的升迁之间有很重要的关系。较高的等级意味着任务更难，责任更大。

　　这种关系在所有的公司中不尽相同。有些公司喜欢更保守的方法，按照这种方法把明确规定的职能分配给咨询等级体系中的每个级别。因此，只有等级较高的咨询师才可以同有潜力的客户谈判。相反的，许多公司在决定咨询师能够做什么和应做什么时越来越灵活，而不管是什么等级。例如，咨询项目可以由四个主要级别中任何一个级别的人来负责，全凭项目的范围和个人的能力而定。这些公司鼓励年轻的执行咨询师负责更难的工作和管理任务，因而在参加公司后尽快提高其能力。甚至咨询师的经验较差，也会期望他能显示出项目经理的能力，让他处在某个职位上向其客户表现他们的工作成绩。

　　职务的提升首先是根据成绩。由于高职位是很难忽视的，对不能显示较高业绩的人就要鼓励他们继续前进。如果他们停滞不前，他们会看到比自己年轻的同事们提升很快，这不可避免地要产生嫉妒，并导致灰心丧气。人们往往强调：应当把每个年轻的咨询师看作有潜力的伙伴，并以此对待。快速的职务提升对咨询师有积极的激发作用，同时产生动力和竞争的工作环境。

　　由于咨询师的业务环境是经常变化的，因而要客观地对咨询师的成绩做出定期的评价和鉴定，作为晋升的重要依据。典型的咨询公司管理对自己内部的人员管理有成熟的方案，在考评方面，管理咨询公司进行360度的全方位考核，一般而言，管理咨询师的考核结果和两个因素密切相关：整个项目的效果和个人在项目组内所做出的贡献。

　　每次定期成绩鉴定的目的是必须公开而清楚地告诉咨询公司和个人要把改进努力的重点放在什么地方。如果个别的咨询师要开始寻找一个咨询师以外的职{业，成绩鉴定应提出这一点，并做出明确建议!不把职业的前景坦诚地告诉给年轻的咨询师，致使他们抱着一些非现实的期望，只在拖延痛苦的决策，这是不公平的。

　　在中国，管理咨询公司的人员流动率相对比较高，这是目前的一个现实。因为管理咨询公司的压力非常大，工作非常辛苦，这一现状应该得到改变，但是即使在相当规范完善的管理咨询公司，相当高的人员调整依然是正常的。一般认为，对一个管理咨询公司而言。一年的调整在20%是正常的，10%以下的调整是非常低的。咨询师离任的原因有：

　　许多年轻的专业人员参加这些公司是为了在较短的时间内获得多种多样的经验，而不打算过久停留在咨询业中。一般的观点认为，管理咨询公司是人员成长最快的地方。对管理咨询公司而言，大多数正常的人员流动是他们所欢迎和鼓励的，管理咨询公司向国内输送了大量的高级管理人才，而这最终有利于管理咨询公司的品牌提升。

　　通过咨询实践，在工作中学习乃是主要的和普遍公认的学习方法。这是大多数咨询师达到熟练程度的途径，但是，仅靠在工作中学习还是不够的，必须利用其他学习机会加以补充，包括课程和专业讨论会中的正式培训。

　　无论是咨询公司，还是一般的专业培训，都倾向于尊重不同的个体差异，并提供适当宽阔的选择机会，使咨询师按照个人的需要和可能来学习。但正是由于这种个体差异，比如说个人的才能、精力、教育背景、执行过的项目的复杂性和新颖性，以及由咨询公司提供的指导和支持等，总有个人比他们的同仁学习得更快.而且更熟练。

　　在咨询公司中，大多数的员工的发展活动可以归入以下几个大的领域：

　　1.提高咨询技能的熟练程度。与发展并驾齐驱，在自己的专业领域内成为更有知识和更有能力的人。咨询公司中的许多培训和发展活动都是和这个目标一致的。

　　2.征服新领域。咨询师可以通过学习来补充自己的主要领域，以便拓宽能力，从事涉及多个管理职能的任务。许多咨询公司也宁愿让熟悉组织宗旨和做法的有魄力的咨询师转入一些新的行业和领域，也不愿意为新业务配备新招聘的员工。

　　3.为专业发展做准备。这包括咨询公司内部较高职务，如部门负责人、合伙人等职务，以及其他涉及到客户关系、管理层和业务拓展的高级职务所需要的个人发展。专业进展包含需要在一些领域使用更广泛的方法和开发技术能力。

　　我们无数次提及：管理咨询公司最重要的资产是人，这也是为什么管理咨询公司的最理想模式是合伙人制度的根本原因。人既然成了最重要的资产，那么惟一能留住资产和保持资产增值的合理模式就是合伙人制度。对管理咨询师而言，最终的目标要么是成为合伙人，要么是进入一家其他的企业担任高层管理者。这一特点也是管理咨询公司人员管理中必须高度注意的。